Подобно тому как развитие индивидуальной эффективности не всегда ведёт к повышению эффективности команды, высокоэффективные команды, работая вместе, не всегда создают высокоэффективные организации. В своей книге “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” генерал США в отставке Стенли МакКристал приводит множество примеров того, как функциональная изолированность в организациях и даже внутри департаментов может подорвать эффективность работы всей организации. Каждое улучшение в отдельно взятом участке организации может негативно повлиять на общую эффективность.
Нельзя сказать, что это совершенно новый подход, но именно сейчас, когда командный коучинг становится всё более востребованным в организациях, фокус начинает смещаться на организационные системы, представляющие собой нечто более широкое, чем одна команда. Вызов, с которым мы сталкиваемся сейчас: как то, что мы знаем про коучинг команд, можно применить для коучинга множества взаимозависимых команд.
Модель PERILL была первой значимой попыткой применить комплексное и гибкое мышление к рабочим командам. Она состоит из шести факторов, выявленных в ходе глубокого анализа литературы, которые взаимодействуют между собой, стимулируя или замедляя достижение коллективной эффективности. В самом простом варианте эти факторы взаимодействуют в трёх измерениях, но могут быть моменты и ситуации, когда все шесть факторов влияют друг на друга. Вот эти факторы:
В традиционной организационной структуре существует иерархия команд, предполагающая, что лидеры команд объединяются в команды менеджеров, а те, в свою очередь, связаны с менеджерами следующего уровня и командой лидеров организации. Коммуникации проходят вверх и вниз через эти связующие точки. Внутри Команды Команд могут быть формальные лидеры отдельных команд, их может не быть, но коммуникация проходит через множественные точки пересечений между командами — горизонтально, вертикально, по диагонали. Пока традиционные структуры стремятся добиться сверхрезультативности, цель Команды Команд — повышение эффективности и гибкости.
Проект MIT по Стратегической Гибкости (MIT’s Strategic Agility Project – Donald Sull, Charles Sull, and James Yoder, 2018) опубликовал заставляющий задуматься обзор уровня стратегического понимания среди лидеров и менеджеров среднего уровня. Обзор показывает, что три наивысших стратегических приоритета согласованы чуть более, чем у половины топ-команд, и лишь 22% их прямых подчинённых могут назвать эти три приоритета.
Командные коучи могут предложить несколько практических подходов:
Системы внешних взаимодействий каждой команды будут в чём-то схожи с другими командами, работающими в организационной системе, и в чем-то уникальны. Часто это означает, что команды взаимодействуют с одними теми же внешними системами, но из разных точек. Так, к примеру, топ-команда может общаться с топами важного клиента, а команды на более низких уровнях могут быть связаны с пользователями продукта или сервиса. В традиционных организациях данные, поступающие от этих взаимодействий, передаются вверх и вниз по функциональным вертикалям. В Команде Команд информация передаётся и вертикально, и горизонтально, и любым другим способом.
Как командные коучи мы можем помогать команде улучшить то, как они слушают и воспринимают информацию от своих заказчиков. В Команде Команд важно воспринимать и передавать информацию, которая будет ценна и для других внутренних команд. В этом случае бывает важно задать следующие вопросы:
Карту стейкхолдеров, как правило, рисуют либо на организационном, либо на командном уровне. В Команде Команд эти два уровня могут быть объединены в промежуточный уровень, на котором видны как пересечения между отдельными командами, так и связи между командными и организационными целями.
Психологическая безопасность и доверие — основа эффективности отдельных команд. Достичь подобного уровня доверия между командами бывает непросто. Племенные инстинкты легко выбивают нас в позицию, когда мы воспринимаем «чужаков» как соперников за ресурсы, внимание или репутацию. Создание межкомандного доверия не сильно отличается от создания доверия внутри команды. Вот несколько практических подходов к этому:
Командный коучинг может помочь с выстраиванием двух ключевых систем:
Первое, что приходит на ум — сделать так, чтобы все знали обо всём, в результате чего критически важная информация с высокой степенью вероятности окажется похоронена под массой незначительной и нерелевантной информации, поступающей от каждой Команды Команд. МакКристал рекомендует спускать принятие решения на самый нижний практический уровень. Для этого командам нужны общие каналы коммуникации и протоколы принятия решения, а также — и это самое важное — интуитивное понимание того, что команде следует знать.
Искусственный интеллект может существенно помочь командам в маршрутизации информации, но очень многого можно достичь и с помощью старомодных разговоров. Регулярные и привязанные к конкретным кейсам обсуждения того, что было хорошо и что нет, помогут построить коллективное интуитивное понимание того, что нужно передавать и как срочно. Эти разговоры также помогают развить общую ответственность за результат. Системы, которые искренне поддерживают сотрудничество между Командами Команд, редко направлены сверху вниз — это постоянный, развивающийся процесс обучения, создающий коллективный адаптивный разум.
Вопросы, с помощью которых коуч может помочь команде исследовать коммуникацию с другими командами:
Фасилитируя подобные обсуждения, командные коучи могут работать как связующее звено между командами, помогая им собираться вместе и определять, какие решения обязательно требуют или приобретут дополнительную ценность от участия нескольких команд. Вот несколько вопросов, которые могут помочь в этом процессе:
Хотя в сторону совместного принятия решений есть аргументы за и против, переформатирование процесса принятия решений в сотрудничество помогает сломать барьер «мы — они», в том числе на будущее.
Большинство из того, что было описано выше, можно назвать совместным кросс-командным обучением. В коучинге индивидуальных команд план развития команды, соединяющий индивидуальные планы развития с развитием команды и бизнес-планом, становится все более распространенным и практичным подходом, а сейчас и нормой для всех коучей, прошедших обучение коучингу и менторингу по международным стандартам.
Гораздо труднее определить и управлять обучением, которое необходимо внутри системы, состоящей из нескольких команд, но оно должно следовать всё тем же принципам. Планы развития команд должны объединяться в план развития Команды Команд, который напрямую связан с организационными целями. В результате этой работы могут быть обнаружены скрытые центры экспертизы — маленькие, но ценные тайники опыта и знаний, которые могут быть широко применимы, когда другие команды узнают о них и о ценности, которую они могут принести.
План развития Команды Команд критически важен для регулярной (как минимум ежегодной) оценки эффективности обучения в системе. Командный коучинг помогает командам улучшить результативность (в том, что они уже делают), потенциал (то, что они смогут делать в будущем и что потребует дополнительных знаний, процессов и ресурсов) и способности (как делать больше меньшими ресурсами). План развития Команды Команд включает в себя те же пункты и помогает командам думать за рамками своих горизонтов, расширяя коллективную осознанность и усиливая ответственность перед системой, а не только перед командой или индивидуальным требованием к должности.
Лидерство — это не то же самое, что быть лидером. Традиционные иерархии ориентируются на роль лидера, от которого ожидается, что он будет контролировать все, что в значительной степени невозможно. Модель Linking Pin (модель связующего звена) предполагает, что лидер одной команды становится членом команды более высокого уровня под руководством другого лидера. Это очень нестабильная конструкция, так как достаточно одного слабого звена, чтобы цепь разрушилась. Эффективный командный коучинг помогает определить, какое лидерство нужно, и даёт возможность команде определить, как оно может быть реализовано. Результатом этого является то, что, существующий лидер команды понимает, как он может наилучшим образом принести пользу команде, и что его взнос оценен командой. И это же освобождает лидера и даёт возможность сфокусироваться на более важных задачах — создание будущих возможностей и ресурсов команды.
В Команде Команд лидерство можно быть выражено по-разному в разных командах в зависимости от того, как их роли связаны с целью организации. Так же как и в индивидуальной команде, эти различия внутри Команды Команд могут быть как силой, так и слабостью. Взгляд через призму функций лидерства помогает нам понять саму систему лидерства более ясно. И здесь от руководителей на всех уровнях требуется смена парадигмы, чтобы перейти от попытки контроля Команды Команд к гибкому управлению.
Коллективные коучинговые разговоры способствуют тому, чтобы формальные и неформальные лидерские структуры услышали, что нужно системе. Например, где ее колебания влияют на результат и где возникают паттерны, требующие поддержки и внедрения.
Буквальный поиск информации выдает очень мало результатов о Командах Команд и совсем ничего о командном коучинге в этом контексте. И конечно, нам есть чему учиться! Работа с Командами Команд даёт огромную возможность развития как для организаций, так и для командных коучей.
коуч команд и их лидеров, PCC ICF, сертифицированный командный коуч EMCC ITCA.