Коучинг команд, состоящих из команд

Подобно тому как развитие  индивидуальной эффективности не всегда ведёт к повышению эффективности команды, высокоэффективные команды, работая вместе, не всегда создают высокоэффективные организации. В своей книге “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” генерал США в отставке Стенли МакКристал приводит множество примеров того, как функциональная изолированность в организациях и даже внутри департаментов может подорвать эффективность работы всей организации. Каждое улучшение в отдельно взятом участке организации может негативно повлиять на общую эффективность.

Нельзя сказать, что это совершенно новый подход, но именно сейчас, когда командный коучинг становится всё более востребованным в организациях, фокус начинает смещаться на организационные системы, представляющие собой нечто более широкое, чем одна команда. Вызов, с которым мы сталкиваемся сейчас: как то, что мы знаем про коучинг команд, можно применить для коучинга множества взаимозависимых команд.

Модель PERILL была первой значимой попыткой применить комплексное и гибкое мышление к рабочим командам. Она состоит из шести факторов, выявленных в ходе глубокого анализа литературы, которые взаимодействуют между собой, стимулируя или замедляя достижение коллективной эффективности. В самом простом варианте эти факторы взаимодействуют в трёх измерениях, но могут быть моменты и ситуации, когда все шесть факторов влияют друг на друга. Вот эти факторы:

• Цель и мотивация (Purpose and motivation): наличие ясного смысла существования команды и ясного направления, которые добавляют энергии и захватывает воображение всех членов команды. Когда индивидуальное и коллективное соединяются во имя общей цели, великие вещи становятся возможными.
• Внешне направленные системы и процессы (Externally-facing systems and processes): как команда взаимодействует с различными стейкхолдерами (заинтересованными лицами и заказчиками), как она понимает их, как управляет конфликтом интересов, добывает ресурсы и т. д.
• Взаимоотношения (Relationships): доверие, уважение и искренняя забота о благополучии друг друга, способствующие тесному сотрудничеству.
• Внутренне направленные системы и процессы (Internally-facing systems and processes): в частности, планирование работы и взаимосвязи, коммуникация и способы принятия решений.
• Обучение (Learning): как команда усиливает свою результативность (как она решает  текущие задачи),  потенциал (как она расширяет знания и ресурсы для готовности к вызовам будущего) и способности (как она достигает большего меньшими ресурсами).
• Лидерство: модератор, который поддерживает баланс каждого из факторов, чтобы они положительно влияли на систему.

Что такое Команда Команд?

В традиционной организационной структуре существует иерархия команд,  предполагающая, что лидеры команд объединяются в команды менеджеров, а те, в свою очередь, связаны с менеджерами следующего уровня и командой лидеров организации. Коммуникации проходят вверх и вниз через эти связующие точки. Внутри Команды Команд могут быть формальные лидеры отдельных команд, их может не быть, но коммуникация проходит через множественные точки пересечений между командами — горизонтально, вертикально, по диагонали. Пока традиционные структуры стремятся добиться сверхрезультативности, цель Команды Команд — повышение эффективности и гибкости.

Как Команды Команд создают общую цель и мотивацию?

Проект MIT по Стратегической Гибкости (MIT’s Strategic Agility Project – Donald Sull, Charles Sull, and James Yoder, 2018) опубликовал заставляющий задуматься обзор уровня стратегического понимания среди лидеров и менеджеров среднего уровня. Обзор показывает, что три наивысших стратегических приоритета согласованы чуть более, чем у  половины топ-команд,  и лишь 22% их прямых подчинённых могут назвать эти три приоритета.

Командные коучи могут предложить несколько практических подходов:

• Предложить каждой команде создать и рассказать историю о том, как могла бы выглядеть организационная цель с их точки зрения, и что они могут сделать лучше всех (или уникально) для того, чтобы помочь организации в ее достижении. Поделившись этими историями с другими командами в Команде Команд, они смогут лучше понимать и ценить друг друга, а также достигнуть договорённостей о том, что им может понадобиться друг от друга для достижения своей части общей цели и как они могут поддержать друг друга.
• В каждой команде определить, какие задачи их участники находят наиболее и наименее интересными. Это даёт возможность креативного обмена и редизайна задач и ролей так, чтобы ресурсы внутри всей системы Команды Команд можно было использовать максимально гибко.
• Исследовать понятие взаимосвязанной ответственности. Так же как индивидуальная система вознаграждения подрывает командную работу, так и команды внутри команд могут фокусироваться на своих внутренних задачах больше, чем на общих задачах организации. Но когда как минимум одна треть ключевых показателей эффективности (KPI) команды отражает их вклад в развитие системы, это меняет отношение и поведение, приводя к принятию командой на себя части ответственности за результативность, потенциал и способности других командв том, что касается достижения общей цели.

Как Команды Команд могут улучшить своё взаимодействие со стейкхолдерами и в целом с внешним миром?

Системы внешних взаимодействий каждой команды будут в чём-то схожи с другими командами, работающими в организационной системе, и в чем-то уникальны. Часто это означает, что команды взаимодействуют с одними теми же внешними системами, но из разных точек. Так, к примеру, топ-команда может общаться с топами важного клиента, а команды на более низких уровнях могут быть связаны с пользователями продукта или сервиса. В традиционных организациях данные, поступающие от этих взаимодействий, передаются вверх и вниз по функциональным вертикалям. В Команде Команд информация передаётся и вертикально, и горизонтально, и любым другим способом.

Как командные коучи мы можем помогать команде улучшить то, как они слушают и воспринимают информацию от своих заказчиков. В Команде Команд важно воспринимать и передавать информацию, которая будет ценна и для других внутренних команд. В этом случае бывает важно задать следующие вопросы:

• Насколько эта информация важна для достижения нашей общей цели как Команды Команд и насколько она важна для нашей команды?
• Как мы можем слушать заказчика с позиции других Команд Команд?

Карту стейкхолдеров, как правило, рисуют либо на организационном, либо на командном уровне. В Команде Команд эти два уровня могут быть объединены в промежуточный уровень, на котором видны как пересечения между отдельными командами, так и связи между командными и организационными целями.

Как команды команд могут построить эффективные, взаимоподдерживающие отношения?

Психологическая безопасность и доверие — основа эффективности отдельных команд. Достичь подобного уровня доверия между командами бывает непросто. Племенные инстинкты легко выбивают нас в позицию, когда мы воспринимаем «чужаков» как соперников за ресурсы, внимание или репутацию. Создание межкомандного доверия не сильно отличается от создания доверия внутри команды. Вот несколько практических подходов к этому:

• Поделитесь личными и командными историями. В ситуациях слияния можно добиться быстрой интеграции, если предложить командам поделиться друг с другом рассказом «Как мы стали такой командой».
• Поделитесь командными ценностями. Как правило, в этой сфере можно найти много общего, недооцененного раньше в атмосфере соперничества. Открытие таких связей поможет усилить взаимопонимание. Если ценности отличаются, то вместо того, чтобы делить их  на «правильные» и «неправильные»  команды могут исследовать, как такое разнообразие ость усилит их для достижения общей цели. Возможно, после этого вы захотите перераспределить роли так, чтобы те задачи, которые не вдохновляют людей из одной команды, были с радостью приняты людьми из другой. 
• Создайте простой и уважительный процесс разрешения внутрикомандных конфликтов. Выходите из конфликтов / предсказывайте будущие конфликты. Создайте ясность в том, какое поведение поддерживает доверие и проверяйте, что происходит в реальности.
• Физическое расположение. Найдите возможность работать рядом, чтобы возникало человеческое взаимодействие.
• Сформируйте согласованный процесс восстановления доверия. Это само по себе будет признанием того обстоятельства, что доверие может разрушаться и что вместо того, чтобы переживать по этому поводу, у каждой команды должна быть ответственность восстанавливать нарушения доверия как можно быстрее. В основе процесса восстановления доверия лежат два важных принципа. Первый заключается в том, что это возможность научиться. Второй  — в том, что при снижении направленности на собственные интересы и наличии устойчивого фокуса на общую цель, сам процесс может способствовать усилению доверия.

Как Команды Команд могут создать хорошие общие системы?

Командный коучинг может помочь с выстраиванием двух ключевых систем:

• Как мы коммуницируем и координируемся внутри Команды Команд?
• Как мы принимаем быстрые и точные решения, которые затрагивают несколько Команд Команд?

Первое, что приходит на ум — сделать так, чтобы все знали обо всём, в результате чего критически важная информация с высокой степенью вероятности окажется похоронена под массой незначительной и нерелевантной информации, поступающей от каждой Команды Команд. МакКристал рекомендует спускать принятие решения на самый нижний практический уровень. Для этого командам нужны общие каналы коммуникации и протоколы принятия решения, а также  — и это самое важное — интуитивное понимание того, что команде следует знать.

Искусственный интеллект может существенно помочь командам в маршрутизации информации, но очень многого можно достичь и с помощью старомодных разговоров. Регулярные и привязанные к конкретным кейсам обсуждения того, что было хорошо и что нет, помогут построить коллективное интуитивное понимание того, что нужно передавать и как срочно. Эти разговоры также помогают развить общую ответственность за результат. Системы, которые искренне поддерживают сотрудничество между Командами Команд, редко направлены сверху вниз — это постоянный, развивающийся процесс обучения, создающий коллективный адаптивный разум.

Вопросы, с помощью которых коуч может помочь команде исследовать коммуникацию с другими командами:

• Какая доступная нам информация была бы для вас максимально полезна в целях принятия хороших решений?
• Когда это было бы наиболее полезно?
• Как именно мы можем предоставить её, чтобы это было наиболее полезно?

Фасилитируя подобные обсуждения, командные коучи могут работать как связующее звено между командами, помогая им собираться вместе и определять, какие решения обязательно требуют или приобретут дополнительную ценность от участия нескольких команд. Вот несколько вопросов, которые могут помочь в этом процессе: 

• Кто больше всего подходит для принятия этого решения (с точки зрения времени и обладания достаточной информацией для оценки ситуации)?
• Кто должен внести свой вклад в принятие решения, как и когда?

Хотя в сторону совместного принятия решений есть аргументы за и против, переформатирование процесса принятия решений в сотрудничество помогает сломать барьер «мы — они», в том числе на будущее.

Как Команды Команд учатся вместе?

Большинство из того, что было описано выше, можно назвать совместным кросс-командным обучением. В коучинге индивидуальных команд план развития команды, соединяющий  индивидуальные планы развития с развитием команды и бизнес-планом, становится все более распространенным и практичным подходом, а сейчас и нормой для всех коучей, прошедших обучение коучингу и менторингу по международным стандартам.

Гораздо труднее определить и управлять обучением, которое необходимо внутри системы, состоящей из нескольких команд, но оно должно следовать всё тем же принципам. Планы развития команд должны объединяться в план развития Команды Команд, который напрямую связан с организационными целями. В результате этой работы могут быть обнаружены скрытые центры экспертизы — маленькие, но ценные тайники опыта и знаний, которые могут быть широко применимы, когда другие команды узнают о них и о ценности, которую они могут принести.

План развития Команды Команд критически важен для регулярной (как минимум ежегодной) оценки эффективности обучения в системе. Командный коучинг помогает командам улучшить результативность (в том, что они уже делают), потенциал (то, что они смогут делать в будущем и что потребует дополнительных знаний, процессов и ресурсов) и способности (как делать больше меньшими ресурсами). План развития Команды Команд включает в себя те же пункты и помогает командам думать за рамками своих горизонтов, расширяя коллективную осознанность и усиливая ответственность перед системой, а не только перед командой или индивидуальным требованием к должности.

Как Команды Команд усиливают себя с помощью лидерства?

Лидерство — это не то же самое, что быть лидером. Традиционные иерархии ориентируются на роль лидера, от которого ожидается, что он будет контролировать все, что в значительной степени невозможно. Модель Linking Pin (модель связующего звена) предполагает, что  лидер одной команды становится членом команды более высокого уровня под руководством другого лидера. Это очень нестабильная конструкция, так как достаточно одного слабого звена, чтобы цепь разрушилась. Эффективный командный коучинг помогает определить, какое лидерство нужно, и даёт возможность команде определить, как оно может быть реализовано. Результатом этого является то, что, существующий лидер команды понимает, как он может наилучшим образом принести пользу команде, и что его взнос оценен командой. И это же освобождает лидера и даёт возможность сфокусироваться на более важных задачах — создание будущих возможностей и ресурсов команды.

В Команде Команд лидерство можно быть выражено по-разному в разных командах в зависимости от того, как их роли связаны с целью организации. Так же как и в индивидуальной команде, эти различия внутри Команды Команд могут быть как силой, так и слабостью. Взгляд через призму функций лидерства помогает нам понять саму систему лидерства более ясно. И здесь от руководителей на всех уровнях требуется смена парадигмы, чтобы перейти от попытки контроля Команды Команд к гибкому управлению. 

Коллективные коучинговые разговоры способствуют тому, чтобы  формальные и неформальные лидерские структуры услышали, что нужно системе. Например, где ее колебания влияют на результат и где возникают паттерны, требующие поддержки и внедрения.

И что теперь делать?

Буквальный поиск информации выдает очень мало результатов о Командах Команд и совсем ничего о командном коучинге в этом контексте. И конечно, нам есть чему учиться! Работа с Командами Команд даёт огромную возможность развития как для организаций, так и для командных коучей.

Источник публикации