Однажды на мероприятии я услышал, как спикер попросила поднять руки тех, кто недавно сталкивался с конфликтами на работе. Почти все подняли руки. Далее она спросила, уверены ли они в тех инструментах урегулирования конфликтов, которыми владеют. Лишь несколько рук осталось в воздухе.
С конфликтами на рабочем месте часто борются как с вредителями: максимально быстро и бесшумно. Зачастую это приводит к тому, что проблемы замалчиваются, решаются плохо или не полностью. К сожалению, многие менеджеры и руководители по-прежнему предпочитают этот способ альтернативе разрешения конфликтов на рабочем месте напрямую.
Фактически, большинство людей выбирают избегание конфликтов на рабочем месте нежели их разрешение. Вместо этого мы стремимся создать культуру сотрудничества, оценивая свою способность хорошо ладить. Разногласия сводятся к минимуму, к ним возвращаются лишь на интервью как к кейсу, когда возникает вопрос: “расскажите мне о случаях, когда вы успешно справились с конфликтом”.
Но многие ли из нас гордятся своими ответами?
Существуют естественные и понятные преграды для эффективного разрешения конфликтов. Далее мы рассмотрим некоторые общие вопросы и проблемы, связанные с этой темой, и предложим план разрешения конфликтов на рабочем месте.
Одно из самых серьезных препятствий на пути к успешному управлению конфликтами возникает, когда мы выбираем, следует ли решать конфликт напрямую, активно подавлять его или просто позволить ему разрешиться самому. К сожалению, первый вариант часто рассматривается как самый рискованный, с учетом вероятности того, что проблема обострится и вызовет ненужное раздражение.
Надвигается угроза раскола, который нарушит нормальный рабочий процесс и повлияет на производительность и эффективность: менеджеры не хотят нести ответственность за развязывание драмы, вызванной личным конфликтом на рабочем месте. Это означает, что обычно предпочтение отдается косвенным методам.
Недостаток косвенного метода заключается в предположении, что временные эмоциональные всплески оказывают большее влияние на моральный дух, чем нерешенные проблемы, которые бурлят в коллективе.
Мы считаем похвальным, когда кто-то откладывает в сторону свои обиды, чтобы сосредоточиться на поставленной задаче, а организация, состоящая из таких людей, должна быть устойчивой. Затраты связанные с применением этого подхода трудно поддаются количественной оценке, но они существуют: более высокая текучесть кадров, низкая производительность и более слабая коммуникация — все это потенциальные побочные эффекты.
Когда вы решаете конфликт напрямую, у вас гораздо больше шансов вырезать проблему на корню и гарантировать, что она не задержится и не повторится снова. Ситуация в краткосрочной перспективе может казаться более болезненной, но чаще всего эта стратегия приводит к большей вовлеченности на рабочем месте и меньшему общему стрессу.
Стоит отметить, что плохо организованное управление конфликтами, скорее всего, усугубит проблему. При управлении конфликтами на рабочем месте важно следовать рекомендациям и здравому смыслу, которые вы бы использовали для управления конфликтами в других сферах, — в то же время существуют конкретные рекомендации, описывающие как справляться с конфликтами на работе.
Реальность такова, что большинство офисных конфликтов возникает из-за недопонимания. Самые простые для разрешения конфликты те, которые просто требуют обмена дополнительной информацией, чтобы привести всех к общему уровню понимания ситуации.
Иногда — как показывает практика, так бывает не часто — все, что нужно хорошему менеджеру , — это протянуть руку и признать проблему. Сочувствие — это мощный инструмент: если вы потратите время на то, чтобы понять проблему, это поможет облегчить долю людей, вовлеченных в ситуацию. Чаще всего понимание является первым шагом к решению проблемы.
Также важно не демонизировать противоположные стороны и не назначать виновных. Открытый подход, при котором вы отбрасываете свои эмоции и внимательно слушаете, стремясь понять, из каких предпосылок исходит каждая сторона, помогает вам сосредоточиться на проблеме, а не на личности.
Но иногда у вас есть лишь общее представление о ситуации, когда разные стороны высказывают разные точки зрения. Докопаться до истины не всегда легко или возможно — если это ставит вас в тупик, полагайтесь на факты, которые можно доказать или задокументировать, а не пытаться понять неопределенную позицию. Другими словами, посмотрите на факты ситуации и попытайтесь назвать вещи своими именами, не осуждая.
Помимо вовлеченных сторон, HR и непосредственный руководитель всегда должны играть роль в процессе. Не все конфликты одинаковы, и ответ должен быть соизмерим с серьезностью проблемы.
В этом отношении иерархия рабочего места — ваш друг. Не стесняйтесь использовать мнение более высокопоставленных лиц, если проблема кажется слишком серьезной. Именно в этом случае наличие опыта в разрешении конфликтов может оказаться полезным, помогая откалибровать ваш ответ. Менеджеры и лидеры с высоким эмоциональным интеллектом будут лучше подготовлены к разрешению конфликта.
В HR-отделе каждой организации, вероятно, есть инструкции по урегулированию конфликтов на рабочем месте. Они полезны, и их следует учитывать, но не полагаться исключительно на них.
Попытка решить конфликт формально, скорее всего, приведет в лучшем случае к закатыванию глаз, а в худшем — к обиде. Вместо этого лучший способ прийти к решению — способствовать как можно более органичному конструктивному общению. Роль медиатора должна заключаться в том, чтобы вести эти разговоры и вмешиваться, когда или если они начинают становиться спорными до такой степени, что становятся контрпродуктивными.
Когда ничего не помогает, попытайтесь найти человеческую составляющую, отбросив финансовую сторону и обвинения; какова динамика отношений, ведущих к конфликту? Если вы можете понять это, вы на правильном пути к решению.
Вот несколько советов, которые помогут вам начать работу в правильном направлении:
Вы успешно разрешили конфликт – что теперь? Вернуться к повседневным делам, чтобы больше никогда не возвращаться на место преступления?
Институциональная память — забавная штука. В некотором смысле это сумма всех взаимодействий, хороших и плохих, которые со временем формируют идентичность и культуру организации. Подумайте о временах, когда вы росли как личность, и вы обнаружите, что многие из этих переживаний происходили во времена конфликтов или трудностей.
Точно так же организация растет через конфликты и невзгоды. При правильном управлении конфликт можно использовать как движущую силу изменений и инноваций. Он может разрушить стены, о существовании которых вы не знали. Это может быть источником силы и конкурентного преимущества.
С точки зрения развития, менеджеры и лидеры должны подумать о том, как они применяют свои навыки эмоционального интеллекта в ситуациях, когда они управляют конфликтом. Узнав о своих сильных сторонах эмоционального интеллекта, они смогут лучше справиться с конфликтами.
Также важно узнать о межкультурных различиях, которые существуют в вашей собственной команде, и понять, как лучше всего подходить к взаимодействию. Под межкультурными различиями я не подразумеваю культурные или этнические различия, вместо этого я говорю о стремлении понять, почему кто-то может думать и вести себя так, а не иначе.
Понимание этого помогает управлять конфликтом в позитивном ключе. Чтобы узнать о различиях в мышлении и поведении, менеджер/лидер и его команда могут пройти оценку Global DISC.
Коучинг для руководителей, лидеров и менеджеров — еще один инструмент, помогающий справиться с конфликтами в офисе. Executive коучинг помогает лидерам действовать для достижения целей и становиться более самостоятельными. Менеджеры и лидеры, у которых есть коуч, легче и продуктивнее работают со своими коллегами, начальниками и непосредственными подчиненными, а также более эффективно общаются на всех уровнях.
Пока люди работают вместе в любых условиях, конфликты будут. К сожалению, многие из нас были обучены избегать, а не решать проблему напрямую, когда дело доходит до разрешения конфликтов на рабочем месте. Мы увидели, что неспособность практиковать эффективное управление конфликтами может иметь серьезные негативные последствия, в то время как создание сильных компетенций в области управления конфликтами снижает риск и приносит ощутимые выгоды.
Быть лидером на рабочем месте означает брать на себя управление как конечным результатом, так и людьми, работающими над его достижением. Менеджер, который показывает отличные результаты, но пренебрегает благополучием своей команды, находится на неустойчивом пути.
Мы прошли долгий путь в том, как мы смотрим на организационное поведение, от устаревших авторитарных моделей до моделей, которые могут наилучшим образом использовать динамичные, разнообразные и высокоинтерактивные сети. Наиболее дальновидные организации признают важность наличия эффективных методов управления конфликтами.
Источник Grosoni Coaching
Photo by krakenimages on Unsplash
life coach ACC ICF
