Анализ тысяч сообщений в Slack показывает, как группы могут регулировать свое когнитивное разнообразие (cognitive diversity).
«Многообразие означает много вещей», — говорит Амир Голдберг, профессор кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. «В наши дни оно ассоциируется с расой или полом, но это также связано с тем, как люди думают».
Помимо демографических различий, люди, работающие в группе, скорее всего, будут по-разному думать о совместной задаче. Это когнитивное разнообразие может быть как полезным, так и вредным. «В организации возникает напряжение между людьми, у которых несопоставимые способы мышления по поводу конкретной проблемы, которую нужно решить», — говорит Голдберг.
Считается, что мозговой штурм по созданию приложения или продукта требует разнообразных идей и точек зрения, в то время как выполненять задачу лучше всего, когда есть согласие в отношении того, как действовать дальше. «Предполагается, — объясняет Голдберг, — что интеллектуальное разнообразие полезно для создания новизны и творческого решения проблем, но вовсе необязательно полезно для эффективной координации».
На первый взгляд может показаться, что в зависимости от уровня интеллектуального разнообразия команда будет хороша только в одном из этих аспектов. «Но это явное упрощение», — говорит Голдберг, — «потому что команды также могут регулировать» то, как они применяют свое разнообразие или согласованность мышления для решения той или иной задачи.
Чтобы лучше понять эту динамику, Голдберг и его соавторы Мелисса Валентайн и Катарина Ликс из Стэнфорда, и Самир Шривастава из Беркли Хаас изучили сотни тысяч сообщений в Slack, отправленных командами разработчиков программного обеспечения, работающими удаленно. Используя инструменты вычислительной лингвистики, исследователи измерили, как идеи членов команды расходятся и сходятся в течение времени.
Они обнаружили, что более успешные команды изменяли свое когнитивное разнообразие в соответствии с поставленной задачей. «Уровень разнообразия в этих командах не скачет, а колеблется», — говорит Голдберг. «Он меняется в зависимости от фазы программного проекта. Команды, которые становятся когнитивно дивергентными для разработки идей, но более конвергентными для координации, наиболее успешны в реализации своих проектов в срок и к удовлетворению заказчика».
Чтобы получить эти данные, исследователи работали с Gigster, онлайн-платформой, где фрилансеры со всего мира сотрудничают над технологическими проектами. «Стоимость некоторых проектов исчисляется сотнями тысяч долларов», — говорит Голдберг. «И многие клиенты — ведущие компании из списка S&P 500. Так что ставки командного взаимодействия высоки».
Исследователи изучили взаимодействие команд Gigster в Slack, используя алгоритмический инструмент на основе искусственного интеллекта для анализа анонимных разговоров. В ходе исследования было проанализировано более 800 000 сообщений, созданных более чем 400 людьми из 117 команд.
Разнообразие мыслей было выявлено с помощью модели встраивания слов, которая предсказывала слова, склонные сочетаться друг с другом, исходя из контекста. Модель была обучена на языке, который, скорее всего, используют разрабочики, дизайнеры и руководители проектов, так, например, «баг» (bug) означает ошибку кодирования, а не насекомое.
«В конечном итоге каждое слово оказывается представленным в многомерном пространстве, связанном с основными значениями используемого языка», — объясняет Голдберг. Затем исследователи смоделировали каждый разговор в Slack с точки зрения того, насколько согласованными были говорящие — на основе расстояния между основными типами слов, которые они использовали — чтобы создать основанное на семантике лингвистическое отражение когнитивного разнообразия команды.
Голдберг и его коллеги связали этот показатель когнитивного разнообразия с вероятностью того, что команда вовремя реализует ключевые этапы разработки, что является лучшим показателем успеха. «Если клиент недоволен полученным продуктом, он возвращается обратно», — говорит он. Поэтому речь идет не просто о своевременном исполнении, а о своевременном и успешном исполнении».
Средний уровень когнитивного разнообразия команды с течением времени не предсказывал ее эффективность. Тем не менее, более высокий уровень разнообразия на стадии разработки идеи и более низкий уровень разнообразия на стадии координации были связаны с более своевременным — и успешным — выполнением проекта.
Напротив, команды с большим когнитивным расхождением в периоды координации или меньшим расхождением в периоды формирования идей имели более низкие показатели успешности. Если на ранней стадии координации у команды уровень когнитивного разнообразия был на одно стандартное отклонение выше среднего, то команды имели более низкую прогнозируемую вероятность успеха (37%) по сравнению с командами, у которых уровень разнообразия был на одно стандартное отклонение ниже среднего (46%).
Полученные результаты имеют значимые последствия для всех типов команд. Тем не менее, Голдберг предостерегает всех, кто стремится «монетизировать» когнитивное разнообразие с помощью, скажем, дашборда, отслеживающего сближение и расхождение членов команды в режиме реального времени: «Подобные аналитические инструменты более полезны в качестве инструментов развития, но не в качестве инструментов контроля».
Когнитивное разнообразие — это «всего лишь одна вещь, которую мы несовершенно измеряем, но которая влияет на эффективность работы команд», — говорит Голдберг. «Нам еще многое предстоит узнать. Если люди думают: «Хорошо, нам не нужны руководители команд теперь, когда у нас есть это», то мы еще очень далеки от цели».
Действительно, человек, руководящий командой проекта, играет решающую роль в регулировании ее когнитивного разнообразия для достижения успеха. «Если руководитель команды в нужный момент поддерживает разнообразие или координацию, это очень важно», — говорит Голдберг.
Возможно, руководителям имеет смысл проводить мысленные эксперименты для продвижения целого ряда разнообразных идей на стадии генерации идей, а затем, когда команда переходит к координации и реализации, сдерживать когнитивное разнообразие путем поиска точек соприкосновения». «Это то, что мы должны изучить дальше, — говорит Голдберг, — понять, что делают и чего не делают лидеры, чтобы помочь в этом».
«В конце концов, — заключает он, — нечто подобное призвано не заменить человеческое суждение, а дополнить его». Координация действий команды — проблема на порядкок более сложная, чем парковка задним ходом».
Источник: Stanford Business
Photo by Unsplash
—
Если вы хотите стать автором и писать статьи в раздел Мир коучинга, отправьте заявку на info@icf-russia.ru
коуч команд и их лидеров, PCC ICF, сертифицированный командный коуч EMCC ITCA.
коуч, сертифицированный асессор по системам HOGAN и DISC&Driving Forces
